100位世界知名管理学家（连载21

前言：整理管理学家的过程，收获很大。我们发现每一位知名管理学家理论的背后往往伴有一名修订者，还有一名反对者，总体看，西方管理学是一个不断积累演进的系统，有时候不是管理学教条，而是我们应用的教条。统计来看：中国对世界管理学基础理论贡献很低，100位世界管理大师的国籍，其中美国人67位，欧洲人21位，亚洲人3位来自日本，1位来自印度。源自哈佛大学的13位，麻省理工7位，斯坦福6位，密歇根5位，剑桥3位，耶鲁2位，哥伦比亚2位，还有来自很多西方名校但没有中国。也就是说，核心管理学家来自美国，来自美国大学。这些都是原创理论大师，他们的理论其实早已融入了中国先进公司的血液。所以，管理学是“美式咖啡”。这个分享借鉴了前人梳理的成果（很多内容找不到出处，请作者联系我们增加署名感谢），如不严谨或错误请订阅号留言反馈，谢谢。(排名以姓氏字母不分先后）

21、丹尼尔·戈尔曼，哈佛大学心理学博士，现为美国科学促进协会（AAAS）研究员，曾四度荣获美国心理协会（APA）最高荣誉奖项，20世纪80年代即获得心理学终生成就奖，并曾两次获得普利策奖提名。此外还曾任职《纽约时报》12年，负责大脑与行为科学方面的报道；他的文章散见全球各主流媒体。畅销著作有：《情商》、《工作情商》等。丹尼尔·戈尔曼的畅销著作有：《情商》、《工作情商》等。凭借《情商：它为什么比智商更重要》而一举成名的丹尼尔·戈尔曼。再接再厉，又先后于1998年和2002年分别撰写、出版了《情商实务》和《最根本的领导力：情商的威力》两本情商专著。从这三部曲的内容看，戈尔曼真不愧是情商实务第一人。妙语：“要成为卓有成效的领导人，你必须能在截然不同的领导风格之间灵活切换。”——丹尼尔·戈尔曼（Daniel Goleman）一个人的成功，IQ的作用只占20％，其余80％是EQ的因素，也就是如何做人的道理。

点评：领导风格切换是一个很有意思的话题，大部分企业家只喜欢强化一种领导风格，更多希望这种风格带来可识别度和权威。但客观讲，管理客户和管理公司员工，管理高层和管理普通员工，管理技术岗位和管理管理岗位，需要的领导风格确实应该是不同的。戈尔曼对EQ的研究对于管理组织也是重要的基础理论，从个人的感知看：组织的EQ可以降低执行的摩擦力。

22、丹尼尔·麦卡勒姆(Daniel Craig Mccallum,1815—1878)，创造了举世闻名的丹尼尔·麦卡勒姆管理思想。1848-1857年，麦卡勒姆就职于纽约伊利铁路公司，从一名小小的监工干起，直到成为公司的总监。并曾担任过公司负责人。以后并曾担任美国所有铁路的指导和监督工作。

从管理原则上看，麦卡勒姆提出分工、授权、责任制、报告控制系统、统一指挥原则。在他为公司提出的1855年度总监报告中，他把管理改革原则列举为：①适当的职责划分；②授予充分的权力，以便能够充分执行其责任，这样，责任就可能是名副其实的了；③能够了解是否切实承担起责任的手段；④极其迅速地报告一切玩忽职守的情况，以便立即纠正这些错误行为；⑤通过每日报告和检查制度所了解到的这些情报既不会使主要负责人为难，也不会削弱他们对下属的影响。

点评：很明显可以感受到麦卡勒姆的管理思想来自实践，简单清晰，可操作性强。其实对于超大型的工业集团，实践中总结出的经验，师傅带徒弟也是非常核心的管理经验传承，只不过这个领域大型管理咨询公司参与较少，都是不太知名的专业公司做，所以大众认知较少，而且很多基础内容集成到大型SAP架构中了。从日本的5S到精益管理，对中国制造业帮助是很大的。

但企业家确实需要关注管理的积累，比如据说海尔第一个公司规范就是——不许在工厂里大小便，可见管理是积累和进化的产物，基于时间需求。用制度沉淀管理规范是企业家的必备素养，这种沉淀就从分工、授权、责任制、报告和指挥控制开始吧。

23、弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Bunker Gilbreth，1868-1924），出生于美国缅囚州费尔菲尔德，在安得福学院和波士顿学院学满厚毕业并进入建筑行业，之后在设计了一种新的脚手架和和发明了建造防水地窖的新方法。1985年，他在波士顿登记了自己的建筑公司，取得了辉煌的成就。被誉为“动作研究之父”

思想精要:吉尔布雷斯夫妇认为，要取得作业的高效率，以实现高工资与低劳动成本相结合的目的，就必须做到：第一，要规定明确的高标准的作业量——对企业所有员工，不论职位高低，都必须规定其任务；这个任务必须是明确的、详细的、并非轻而易举就能完成的。他们主张，在一个组织完备的企业里，作业任务的难度应当达到非第一流工人不能完成的地步。第二，要有标准的作业条件——要对每个工人提供标准的作业条件(从操作方法到材料、工具、设备)，以保证他能够完成标准的作业量。第三，完成任务者付给高工资——如果工人完成了给他规定的标准作业量，就应付给他高工资。第四，完不成任务者要承担损失——如果工人不能完成给他规定的标准作业量，他迟早必须承担由此造成的损失。

上述内容是指要科学地规定作业标准和作业条件，实行刺激性的工资制度。其中，作业标准和作业条件必须通过时间研究和动作研究才能确定下来，而这种刺激性的工资制度，也就是差别计件工资制。

点评：吉尔布雷斯夫妇确实非常伟大，他们从实践中总结出的差别计件工作制，应该就是现在江浙、深圳周围中国制造的核心管理方法，这种实践得出来的理论现在看来操作性都很强。从其研究方法中，很值得借鉴的就是把小问题进行多层次剖析，找到逻辑的要点，比如对标第一流工人的研究。

24、弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923年-）美国心理学家、管理理论家、行为科学家，双因素理论的创始人。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学士学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其他30多个国家从事管理教育和管理咨询工作，是犹他大学的特级管理教授，曾任美国凯斯大学心理系主任。20世纪50年代末期，他和同事们对匹兹堡附近一些工商业机构的约200位专业人士作了一次调查。在调查访问后他发现，使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素（双因素）。双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。

赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需求层次理论有相似之处。保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低级的需要；激励因素则相当于受人尊敬的需要、自我实现的需要等较高级的需要。当然，他们的具体分析和解释是不同的。但是，这两种理论都没有把“个人需要的满足”同“组织目标的达到”这两点联系起来。《再论如何激励员工》是赫茨伯格最为著名、影响力最大的著作。双因素理论促使企业管理人员注意工作内容因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此有着积极的意义。赫茨伯格告诉人们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的，他的理论指导了诸多管理人的管理实践，随着时代的进步与生产技术的发展，赫茨伯格的理论愈发显示出应用性价值。其他著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德·莫斯纳、巴巴拉·斯奈德曼合著）《工作与人性》（1966）《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）

点评：赫茨伯格对员工满意度的研究，对人力资源咨询影响深远，美世、韬睿等都有类似的员工满意度模型。这是西方大公司非常看重的，但个人认为这方面应该和他们的劳资关系结构有关系，中国企业对此关注较少。996在员工满意度模型里肯定是有问题的，或许激励因素的研究是替代996最好的理论方向，996往往是在明确战略指向，不需要太多创造力的执行中更有效率，否则往往因为目标在疲惫中的模糊而降低效率。

25、弗雷德·卢桑斯（Fred Luthans）是美国尼勃拉斯加大学的教授，他在1973年发表了《权变管理理论：走出丛林的道路》的文章，1976年他又出版了《管理导论：一种权变学说》。系统地介绍了权变管理理论，提出了用权变理论可以统一各种管理理论的观点。卢桑斯是权变学派的主要代表人物

管理思想：一、卢桑斯把过去的管理理论划分为4种学说：过程学说、计量学说、行为学说和系统学说。当过程、计量、行为．系统4种学说结合在一起时，就产生了"不同于部分总和的某种东西"，这就是管理的"权变学说"。二、权变关系是两个或两个以上的变数之间的一种函数关系。他把权变关系看作是一种"如果——那么"的函数关系。"如果" 是自变数，"那么" 是因变数。在权变管理中，通常的情况是，环境是自变数，而管理的观念和技术是因变数。三、关于权变管理，卢桑斯提出了一个观念性的结构，这个结构有3个主要部分：环境，管理观念和技术，它们两者之间的权变关系。沿着矩阵的横轴是独立的‘如果"，纵轴是从属的"那么"。主要论著有《心理资本》[与弗雷德·卢桑斯（Fred Luthans）]《权变管理理论：走出丛林的道路》《管理导论：一种权变学说》

点评：权变学说听起来有一点高深，不过总结起来其实就是多种管理逻辑的融合。对卢桑斯的理论接触较少。但外企咨询公司工作过程中，有一个词，非常代表这种理念，就是portfolio，用于投资组合的翻译比较多，也包括一个备选系统解决方案的多个选项。很像权变理论中多个要素的函数关系。这也是一种典型的咨询方法论，就是我们解决问题的时候，不是提供答案，而是提供辅助答案的一个组合，作为领导者决策备选。

26、弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler）:美国西雅图华盛顿大学心理学与管理学教授，兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时卢万大学客座教授。菲德勒早年就读于芝加哥大学，获博士学位；毕业后留校任教。1951年移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能研究实验室主任，直至1969年前往华盛顿。

弗雷德·菲德勒是美国当代著名心理学家和管理专家，他所提出的“权变领导理论”开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道。他本人被西方管理学界称为“权变管理的创始人”。其管理思想：当人们的研究还停留在领导发生学和领导形态学的范畴时，当人们的注意力还集中在企业领导采取哪种领导风格更为有效时，菲德勒已经把自己的研究方向转移到更重要的问题上：民主和专制这两种领导风格分别适用于什么样的环境? 菲德勒认为，一个组织的成功与失败在很大程度上取决于它的管理人员的素质，即取决于领导。如何寻求最佳的管理人员即领导者是一个十分重要的问题，但更现实、更重要的是如何更好地发挥现有管理人员的才能。他的主要著作和论文包括《一种领导效能理论》（1967）《让工作适应管理者》（1965）《权变模型一领导效用的新方向》（1974）《领导游戏：人与环境的匹配》等。

点评：菲德勒认为的领导者决定论，或者说管理者决定论，非常认同。因为管理者在一个组织中不仅是一个重要成员，也是组织意志的执行者，如果没有最合适的管理者体现组织意志，组织就无从谈起，自然事倍功半。如果从民主和专制这个维度看，其实背后可以讨论和演绎的内容也非常之多，个人角度觉得这两个点是坐标轴的两个维度，企业民主管理最主要的价值是凝聚共同价值主张之后，因为一致性的塑造降低了后期的管理成本；而所谓的专制，往往是伴随着强势的领导力，企业家作为企业的灵魂，他们往往能够看得更长远，一味的民主沟通往往会带来组织的低效率，特别是在推进一个正确但是并没有被广泛认知的事情上。不过如果一个组织过于专制，对积极性的损耗势必需要其他激励来弥补。可见民主管理和专制管理，背后另外几个逻辑是“激励”、“一致性”、“成本”和“效率”，有点像我们在“战略开讲”中提到的“文明”和“竞争力”的关系。文明，往往从制度架构上和人性角度充满光环，但竞争力很多时候源自独断的执行力，以及不完美的进化。

27、弗里蒙特·E·卡斯特(Fremont E.Kast)是美国西雅图华盛顿大学的教授，也是管理理论中系统管理学派的主要代表人物。著名的管理学家。卡斯特为代表的系统管理学派主张：要用系统理论的范畴和原理来全面分析和研究管理问题；把系统理论和管理理论结合起来，通过系统来管理，以提高管理效率。

卡斯特是系统管理学派的主要代表人物，卡斯特的系统思想认为：（1）组织是一个系统，由相互依存的众多要素所组成局部最优不等于整体最优，管理人员的工作就是确保组织中各部分能得到相互的协调和有机的整合，以实现组织的整体目标。组织是一个开放的系统。现代管理者必须把组织视为一个开放的系统，也即与周围环境产生相互影响、相互作用的系统。一个组织的成败，取决于其管理者能否及时察觉环境的变化，并及时做出正确的反应。组织作为一个开放的社会－技术系统，是由五个不同的分系统构成的整体。这五个分系统包括：目标与价值分系统、技术分系统、社会心理分系统、组织结构分系统和管理分系统。这五个分系统之间既相互独立，又相互作用，不可分割，从而构成一个整体。这些系统还可以继续分为更小的子系统。（2）企业是由人、物资、机器和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响。在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需要保持各要素之间的动态平衡和相对稳定，并保持一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。同时，企业还是社会这个大系统中的一个子系统，企业预定目标的实现，不仅取决于内部条件，还取决于企业外部条件，如资源、市场、社会技术水平、法律制度等，它只有在与外部条件的相互影响中才能达到动态平衡。（3）如果运用系统观点来考察管理的基本职能，可以把企业看成是一个投入－产出系统，投入的是物资、劳动力和各种信息，产出的是各种产品或服务。运用系统观点，可以使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位与作用，这可以提高组织的整体效率。

卡斯特主要著作有：1963年,《系统理论与管理》（与理查德·约翰逊、罗森茨韦克合著）,这本书借助风靡当时的系统论，比较全面地阐述了系统管理的观点，成为他创立系统管理理论的奠基之作。1970年，《组织与管理：系统与权变方法》(与罗森茨韦克合著)。由此建立了系统管理理论的基本框架，同时也奠定了他们在系统管理学派中的地位。此后，系统管理理论曾经一度风靡管理学界。

点评：卡斯特是管理理论中系统学派主要代表人物，系统这个词其实比较早是源自工程控制、信息论的在企业管理中应用对于超大型组织实践起到根本推动作用。而显然组织理论的基础就是系统理论，“组织”理论的发明应该是管理学重大飞跃，但可惜的是，目前中国90%的企业家可能不太关注组织理念，他们的管理思维就是让别人听自己的话。卡斯特从三个角度解读组织非常精彩：1，强调组织目标和组织最优；2，内部人和外部环境对组织的影响；3，企业的投入产出系统论述。

28、弗里茨·朱利斯·罗特利斯伯格(Fritz J.Roethlisberger，1898—1974):人际关系理论的创始人之一,早期人际关系理论的归纳总结者。美国管理学家，“人际关系论”的创始人之一。1921年他毕业于哥伦比亚大学，获文科学士学位，1922年又取得麻省理工学院理科学士学位。1922—1924年，他作为一名化学工程师而从事工业实际工作。1925年他在哈佛大学取得文科硕士学位，从此进入哈佛大学工业研究室工作，与梅奥等人一起从事“霍桑试验”。后任教授，讲授“人际关系论”等。主要著作《管理与工人》(1939年)《管理与士气》(1941年)《组织中的人》(1968年)等

点评：罗特利斯伯格专注于研究人际关系，其实这个话题是中国公司组织里需要但却不太被重视的，因为中国人对人际关系的理解更多是人与人之间的礼尚往来和感情，西方组织里的人际关系更多和有效协作相关。中国企业中，其实更关注领导者和员工的关系，不太关注员工彼此的关系，这导致中央集权的执行摩擦力，缺少协作精神，相互拆台非常普遍。而组织的文化和士气，其实和领导者关系没有成员相互关系大，这就容易诞生很多围绕领导者的口号组织，值得警惕。

29、弗雷德蒙德·马利克教授出生在奥地利，曾就读于奥地利因斯布鲁克大学和瑞士圣加仑大学，获商业管理博士学位。他是欧洲管理重镇圣加仑大学的教授，维也纳经济大学的客座教授。他还是多家大公司董事会、监事会成员，是许多知名公司的战略和管理顾问，培训过数千名管理人员。管理学中最权威的人士,欧洲最有影响的商业思想家之一。

管理思想：马利克教授主张管理对于人类社会就像基因对于生物生存能力一样重要，并从生物学、逻辑学的视角，以仿生学的原理，对社会组织结构及其管理提出了一系列重要的理论，在管理学界产生了重大的学术影响。马利克教授不仅是管理学方面的大师，而且还积极地从事管理方面的实践，并取得卓越成绩，成为多家知名公司的董事会、监事会成员。马利克教授不仅长期从事管理学的研究与实践，还热心于把管理学的理论运用于人才培养，因此，他又是管理学方面著名的教育家。对于众多所谓的“主流”管理概念、体系、态度和行为，马利克教授提出了现实的和建设性的批评，这使得他成为一名独特的指导者。

马利克倡导的管理规则：公司大可能并不好，更重要的是灵活，有创新能力；不能只顾股东，客户才是上帝；不仅要控制成本（短期利益），更要向外看，有长远目光；不能只靠一流人才，更要用有激情的人；雇佣有勇气的CEO，而不是有魅力的CEO；不要崇尚力量，而要崇尚精神（公司的社会责任）。主要著作：《马利克管理学》1993年出版。马利克教授开始出版《马利克论管理》每月通信(Malik onManagement Letter)，在德语国家，它很快成为经济、政治和社会界阅读最广泛的出版物之一。马利克教授为多家报纸杂志撰写专栏文章，出版了至少150部专著，其中《管理、执行、生活》一书自2003年首次出版以来，重印了17次，被翻译成多种语言，即将出版修订本。其他著作：《管理学的危险世界》《新企业法人治理》（有效的公司监督—企业法人治理的剧变时间）《复杂系统的管理战略》《系统管理，进展，组织工会》《管理学展望》《世界经济危机》《管理系统》《总系统角度对管理的实践》《体系管理》

点评：对于从基因学中借鉴管理思想个人是完全赞同的，生物学里面的科学逻辑，特别是化学反应影响情绪等，都很值得研究。我把这个方向叫做碳基文明的突破，相对于计算机为代表的硅基文明。马利克探讨的管理原则实在太棒了，我们在重温一下：公司大可能并不好，更重要的是灵活，有创新能力；不能只顾股东，客户才是上帝；不仅要控制成本（短期利益），更要向外看，有长远目光；不能只靠一流人才，更要用有激情的人；雇佣有勇气的CEO，而不是有魅力的CEO；不要崇尚力量，而要崇尚精神（公司的社会责任）。

30、哈林顿·埃默森(HarringtonEmerson， 1853—1931)，“科学管理”理论的奠基人之一。他出生于一位长老会牧师的家庭，自幼便受到了基督教新教俭朴美德的熏陶。他曾在慕尼黑皇家巴伐利亚工业大学学习。埃默森步入工业界，开始是专门为伯林顿铁路公司经理解决问题的代表，后来他又成为处于严重停工状况的圣菲铁路公司的顾问，仅仅通过三年时间，埃默森就居复了正常的劳资关系，降低25%的开支，并使该公司每年节约150万美元的资金。1910年，他在州际商务委员会为反对美国东北部铁路公司提高货运费作证时，声称铁路公司只要采用泰罗的“科学管理”的方法，每天就可以节省100万美元。他的这席话，震动了美国的工商业界，对“科学管理”的推广，起到了积极的作用。1912年，他发表了《十二个效率原则》一书，积极宣传效率观念，成为管理思想史上的又一个里程碑。重要著作：《效率是经营和工资的基础》(1911年)《科学地挑选雇员》(1913)年。在美国国会关于铁路运费问题的听证会之后，埃默森发表了他的《十二信效率原则》的著作。有关效率问题，是埃默森一生中最有成效的研究，他因此至今还被称为是“效率的大祭司”。

十二个原则的主要内容：(1)要有明确的“理想”，即要有十分明确的目标。空虚原则明确规定，参加组织的人必须对理想有一致的看法，并且齐心协和来实现它。埃默森没有采用现代管理理论中常用的“目标”一词，但其含义基本上同目标是一样的。他认为，使组成成员理解和承担共同的目标，可以减少组织内部的冲突、模糊不清、变化无常和失去目的等问题。(2)第二个原则是“常识”，即经常要求管理人员考察各种问题和它们相互间的关系，丰富专门知识，主动征求各种建议。(3)选择“有能力的顾问”，建立一支有能力的参谋队伍，采取集体决定的方式，以便进行充分的协商和生产有效的影响。(4)要有纪律。这是达到其他十一个原则的基础，为服从和遵守组织规章提供了依据，使组成成为一个系统而根除无政府状态。(5)“待人公平”，要公正处理各项事务。要做到这一点，管理人员必须具有同情心、思考能力和公正廉明的精神，即取决于管理人员在对待工人的所有活动中建立公平和平等的制度的能力。这不是一种恩赐或利他主义的关系，而是一种互利的关系。(6)“记录”，即对各项工作要有可靠的、及时的、准确的和持久的原始记录。(7)实行有效调度，即对生产进行统一安排和控制，使部门的工作服从整体的要求，以求圆满、迅速地完成任务。(8)制定标准和进度表，以确定标准的工作时间、工作方法和工作秩序。(9)创造“标准化的条件”，即使工作环境标准化，以减少人力与金钱的浪费；(10)确定标准化的操作方法，以提高工作效率；(11)制定标准作法的书面说明书，对操作动作用书面形式进行正确的指导。(12)对高效率生产的工作实行“效率报酬”(激励计划)，即对所有降低成本、改进质量、增加产量、节约时间的，均给以适当的报酬。这十二个原则都是埃默森根据他当顾问时的经验来充分加以说明的，是对他的制度所作的详尽的说明。

概括地讲，埃默森的这十二个原则，前五个是关于人员关系的，后七个是关于方法、体系和系统的。这些原则不是孤立的，是相辅相成的，它们之间的相互配合形成管理体系的基础。而所有的这十二个原则又是以直线—参谋形式的组织为基础的。

点评：埃默森的十二条效率原则非常了不起！不可否认，美国的企业竞争力是建立在效率基础上的，否则在高昂的社会成本之上很难具有竞争力。但最近30年应该是美国制造能力外溢的时期，金融化比较多的强调资金效率，以及资本利益最大化。而日本的发展路径明显是区别于美国的，他们差异化竞争的战略是效率最大化，到后来的核心战略控制点强化。对比来看，中国的发展战略从管理学的角度看，或许应该向劳动力效率最大化和智力沉淀最大化方向发展。也就是说我们的比较优势大概率会自然，或主动的走向“以人为本”。

周掌柜：北京周掌柜管理咨询有限公司CEO，知名商业战略顾问，为多家全球化公司提供战略咨询服务，专注于研究战略管理“复杂性科学”领域。同时，周掌柜是英国《金融时报》中文网专栏作家，入选中欧汉堡峰会“中欧青年领袖”，聚焦商业实战和原创商业理论研究，常年在全球30多个主要国家和地区做全球化调研，对华为、荣耀、谷歌、微软、联想、美的、阿里、腾讯、滴滴、抖音、快手、中国平安、德国博世等有深入研究。